在生活或職場中我們的確會遇到需要給對方一些建議的時候。尤其是在團隊溝通技巧中，團隊夥伴遇到有技術上的問題時，總不能又在那邊一直問問題，等他自已悟出道理後有所啟發吧？甚至有些工作場合十分危急，我們必須給出一些指令或指示時，到底該怎樣運用好的團隊溝通技巧讓這夥伴在溝通的時候能更快的切入重點？
這時候也會有人擔心太快把建議給出去，要馬對方聽不懂，又開始抗拒，或是給習慣了對方就懶得思考了
其實一個完整的建議是可以同時包含一些回饋在裡面的，但最最最關鍵的就是你們的基礎關係是否有信任，以及第一句話，你要很明確地展示「正向意圖」
先釐清一下「我是為你好啊」這句話並不是正向意圖，背後可能比較多是關於情緒勒索。
「正向意圖」是架構在我們彼此有一定的共識和相同的目標，所以這個正向意圖不會是只有單方面的個人利益，比較會像是我們（或是與我們目標有關的第三方）同時都會因為這個建議有所收穫。
幾個在職場上的正向意圖範例會是這樣子的：
「關於我們剛剛的會議內容，我有想到可以優化的地方」
「對於等下要去給客戶的提案，我有些想法或建議」
「我想讓客戶對於我們新方案的簡報有別以往的體驗」
為什麼說出正向意圖這麼重要呢？
如同我們前幾天討論的，這個社會環境充斥著太多無意義的建議和情緒的批評，我們很容易武裝起和自己對立的想法和價值觀，正向意圖中很明確的先把事情主題點出來，也讓對方能夠在資訊充分的情況下降低對未知的恐懼感
舉幾個反例大家就明白了：
在學校，許同學你下課後到老師辦公室來（慘了是作弊被抓到嗎？）
在公司，小麥你來我辦公室一下（糟糕 是我出了什麼包嗎？）
在家中，死鬼你跟說清楚這是怎麼回事（你都沒說是什麼事了，要我解釋什麼）
這些情境中可能有位階、關係上的不對等，在訊息不透明的情況，我們很容易處於備戰狀態開啟一段對話， 這時候批哩啪拉的一堆建議進來後效果都不會太好
所以有些人可能已經知道，這樣開啟對話的方式了，但前菜上完後，重頭戲就來了。剛剛說一個完整的建議最好是也能包含一些回饋在裡面。
那麼回饋是什麼呢？
大部分的人會認為 回饋 就是我對這件事情的看法或是感受，其實也沒錯，但是回饋的品質決定於讓對方聽完後他是否能夠跟你有共鳴
如果回饋只停留在：我的體驗、我的感覺、我覺得….
對方聽完老實說肯定是一頭霧水，因為那些都是很主觀的東西，他不一定能從這一堆主觀的形容詞產生跟你一樣的共鳴
所以能讓對方共鳴的回饋，最好是能夠具體的形容你觀察到他的行為和產生的結果。
一樣用上面的例子
（正向意圖）「關於我們剛剛的會議內容，我有想到可以優化的地方」
（回饋）「我剛剛聽道你報告的內容關於市場評估區塊你用的資料，像是供應商那塊少了去年的數字，所以有其他部門和同事在理解上有些誤會」
上面的回饋盡量具體的說出你觀察到的事情，和其造成的影響，讓當事人能夠一起倒帶迴響剛剛的整個經過
你可以在這個環節跟他確認一下，是否真的如同你觀察到的結果，讓他有機會回想或回應你
確認完後，才給出你的建議！
再次強調一下，這時候我們也是在「專注當下」讓對方體驗到我們對這件事的重視和關心
同時也確保我們給建議的正向意圖中，也是他在乎的結果
當然建議給出去後的幾個反應可能會是：
- 對方欣然接受
- 對方提供了更多他為什麼這麼做的原因
- 對方不認同我們提供的建議
對方欣然接受當然是最好的結果，但是如果是情況2 就要好好思考一下，你原本的期望是否和對方是一樣的，也就是再次共識
情況3就很有趣了，對方如果不認同，而且也願意表達出來，也在我們說的團隊心理安全感的範疇上，他是願意說的
我們在可承擔的結果上，做出一定程度的授權，因為對方不認同，但還在溝通環節上，可能彼此同時也都有些情緒。
我們這時候的授權比較像是，如何繼續用他的做法來達成我們共同要的結果。我們同樣可以繼續溝通，但這時候更要留意我們用的「語言」
你一定會在對話中聽到「但是我不想」「可是我不要…]
之所以對於建議本身或是回饋的內容產生抗拒，很高的機率是 我們都把焦點放在我們「不想要」的事情上
很少會以 「我想要….的結果」為開頭
所以這時候打破僵局的做法就是告訴對方「我明白你的擔心，你剛剛考慮到的也都相對重要，但如果回到我們的共識，我們想要的會是什麼…?」
不斷地將彼此的焦點從「不想要」拉到「想要」
很有趣的是你再仔細回想「不想要」後面加的多半是理由，「想要」後面多半接的是原因跟做法
所以總結我們一開始說的 想要給出好的建議 建立在彼此的團隊心理安全感上，可能是過往對彼此的信任和好感，都是從人與人連結時是否感受到專注當下的尊重
在給出正向意圖後，接著是你觀察到的回饋內容以及這些行為所造成的影響
建議的環節，就可以讓雙方討論出對目標最有效的做法，同時還能引導彼此把焦點方在能創造行動的「想要」，而非更多理由的「不想要」
抓住以上這幾個關於正向意圖與回饋的準則，溝通其實沒你想像中的難。
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