專欄文章

同理心領導不等於好好先生:真正會帶人的主管,都在做這12件事

我們總以為領導者該具備的是決斷力、邏輯力與目標導向,卻常忽略一個讓團隊信任運轉的核心關鍵:「同理心領導」。事實上,根據多項職場研究,同理心領導與員工的投入程度、創新意願、組織認同與留任率高度相關。也就是說,一個能「看見人」的主管,比一個只會盯數字的主管,更可能帶出高績效團隊。

在你懷疑「這些軟性能力能有什麼用」之前,不妨想想:你的團隊是否早已因缺乏理解與連結,而逐漸失去信任與士氣?

擁有同理心的領導者,懂得如何感知情緒、辨識需求、做出適切回應。這不是討好,而是一種高效的領導技術;真正的管理,不只是管理事情,更是管理人的內在狀態。真正有影響力的領導者,不在於做得多完美,而是「是否願意看見別人的內在經驗」。以下我們介紹的七種文化與五種日常行為,看似微小,卻往往是團隊信任的關鍵。

高效領導者的秘密武器:這七種文化決定團隊信任感

1. 理解他人觀點,而非直接修正

會議中,若一位成員提出與主流不同的建議,主管第一反應若是「這不務實」、「之前做過失敗了」,員工只會學會沉默。反之,優秀領導者會先問:「你怎麼會這樣想?」

這樣的處理,有三個背後原則:

  • 延緩回應判斷,先釐清對方的觀點脈絡;
  • 鼓勵不同思考方式在組織中浮現,而非只接納「成熟」想法;
  • 讓員工感受到思考的自由空間,促進表達與參與意願。

你不需要接受每個想法,但你得讓對方感受到「有被理解」。

2. 展現同理與支持,而非制式關照

假設某位員工在例行會議中,低聲說:「這週我媽媽在醫院,我得常請假跑醫院,進度可能會拖到。」
主管回應:「辛苦了,有狀況要記得報備喔。」語氣是溫和的,態度也沒惡意,但員工只會聽到一件事:我的狀況被聽見了,但似乎沒有獲得協助。

反之,如果主管這樣回答:「感謝你願意講出來。這週進度如果需要支援,我們來協調看看,會議安排也可以先讓你彈性處理。」

這不只是同理心,更是行動上的支援。

這種支持背後,建議你掌握三個原則:

  • 情緒理解要配合實質彈性與資源支援
  • 傳遞「你不是一個人面對」的管理態度
  • 避免只靠制式關懷語,反而讓人感受距離更遠

制度可以穩定組織,但關係才能留住人。

3. 不急著評論他人

想像一個常見場景:在 1-on-1 中,員工一開口:「最近專案壓力有點大,有點擔心自己做得不夠好…」
很多主管的直覺反應會是:「其實你表現得還不錯啦,下週交付顧好就好,別太自責。」

這聽起來很友善,但其實是太快跳到結論,反而打斷了員工正在釐清自己情緒與困境的過程。

什麼叫做有效的聽?你不妨可以回應:「你提到壓力大,是來自時間壓力、對品質的期待,還是團隊的互動?你可以多說一點嗎?」

這樣的回應,有三個關鍵:

  • 邀請對方深入說明,而不是快速解決問題;
  • 聚焦在對方的經驗與感受,而不是主管自己的判斷;
  • 保持語氣中立與開放,讓對方能在非防衛的狀態下表達。

目標不是讓每次對話都變成心理諮商,而是傳遞出:「我在這裡,是為了理解你。」這樣的關係,才會讓員工在關鍵時刻選擇「說出來」而不是「吞下去」。

同理心領導

4. 精準肯定,而非敷衍式的鼓勵話語

團隊剛完成一個跨部門任務,主管說:「大家這次表現不錯,辛苦了,週五我請飲料。」
團隊聽完笑一笑,繼續各自做事,心裡覺得很不錯,但也不知道具體哪裡「不錯」。

如果主管能進一步指出:「我特別想肯定這次大家主動整合財務與設計部的需求,讓大家進度一致。這是我們目前最需要的橫向協調能力。」
那麼這樣的回饋會讓團隊(或特定人員)知道:原來我的行為不只是完成任務,更是組織的關鍵價值。

這類肯定的管理意涵包含:

  • 具體表揚行為,而非模糊稱讚表現
  • 將個人表現連結到組織價值脈絡,提升成就感與認同
  • 讓讚美成為價值引導,而不是績效結果的附屬語句

肯定的深度,決定文化的方向。

5. 把員工當人,而非產出成果的機器

某員工原本準時準點、交付精準,近期卻頻繁出錯且情緒低落。主管一開始沒放在心上,直到績效表現出現明顯落差,才說:「你最近怎麼了?有事要先講啊。」

這種遲來的關心,其實早在員工數次「異常行為」出現時就該啟動。
如果主管能在一開始觀察到變化時就問:「你這兩週的狀態和以往有點不同,一切還好嗎?」不僅能更早發現問題,也讓對方知道:我的狀態,有人願意留意。

管理層面應掌握的底層原則包括:

  • 異常不是責備的訊號,而是介入的契機;
  • 關心人的狀態,不必等到表現出問題才開始;
  • 「先關心人,再談事」是一種長期關係投資。

人性不是績效的對立面,而是其根基。

6. 維持雙向溝通,而非只要求執行

當公司推出新的制度時,某主管在部門例會上直接宣布:「這是公司最新制度,請大家下週開始配合執行,細節我會發 mail。」
底下員工雖然點頭,但心中充滿疑問甚至抗拒,卻選擇不說。

相反的,另一位主管則說:「我知道這個制度會改變大家平常的做法,所以有任何問題都可以反應,我們可以一起優化。」這樣的處理方式讓團隊願意討論、參與與調整。

有效的雙向溝通包含以下核心原則:

  • 參與不只是詢問意見,更是讓員工有部分設計權;
  • 表達疑問被允許,才能建立真實的認同;
  • 決策不是孤島產物,管理更需要共創空間。

制度不該是壓力來源,而應成為信任延伸的場域。

7. 主動出手,而非等人求援

當專案進度陷入遲滯、負責人已經連續三週加班時,主管只說:「我知道你最近辛苦,不過大家都很忙,你要想辦法扛過去。」
這樣的回應,等同於說:「你要自己想辦法,不要讓我知道就好。」

但若主管選擇這樣處理:「你最近承擔了不少。如果你需要人手或要我幫忙喬資源,請開口,或者我們一起看有哪些工作可以暫緩。」那麼對方就會知道:我不是一個人孤軍奮戰。

這背後的有效管理邏輯包括:

  • 別期待過度負荷的人還有力氣開口求援;
  • 主動觀察、適時介入是信任的建立方式;
  • 管理不是指揮,更是決定「你站在哪裡」的選擇。

「我看見你的負擔」這句話,不說出口,沒人會知道你在乎。

建立職場同理心的五個日常習慣

如果想要創造機會加強自己對團隊成員的理解,請嘗試將這些行為融入你的日常行為中。

1. 每日問候與輕量互動

一位真正懂得經營關係的主管,會根據觀察主動出擊。例如他走進辦公室,看見某位員工臉色疲憊,便問:「昨晚看你回信到快半夜,今天有需要我幫忙過濾些雜事嗎?」或在 Slack 傳訊息說:「這週任務密度高,有沒有哪一段你覺得需要討論?」

這些話不長,卻極具訊號性,讓人知道自己「被在意了」

2. 決策過程中主動納入員工觀點

很多主管習慣將決策視為自己職責,員工則是被動接受者。然而越來越多研究顯示,參與感與認同感之間高度正相關。當人們只在最後一刻才被告知,他們的配合自然也不會啟動到最高限度。

一位中階主管在推動新流程前,先邀請兩位實際操作流程的夥伴進行 informal meeting,開場就說:「這流程目前是這樣設計,但我覺得還不夠貼近實際操作,想先聽聽你們真正在跑的時候有哪些卡點。」

會議結束後,他根據他們的建議修改了實施步驟。執行當天,團隊不只迅速配合,還主動提出優化建議。

3. 示範自我照顧,而非僅鼓勵他人休息

組織裡常出現這種雙重訊號:主管口頭鼓勵團隊「要好好休息」、主張 work-life balance,但自己卻在週末傳訊、深夜批文件,無形中創造出「加班才是默認標準」的文化。

反觀有意識的領導者,會公開分享自己的自我照顧選擇,甚至為此「訂定行為邊界」。例如:「我每週三晚上不上線,是我固定陪小孩的時間;如果有急事再簡訊我,但非緊急就週四再談。」

這樣的領導風格,不只釋放團隊壓力,也給了大家學會劃界的權利。

4. 將他人的行為往好處想

一名資深主管曾發現部門內某位員工跳過標準流程,直接將報價送交客戶,他立刻想說:「你怎麼可以這樣越級處理?」但他按下這句話,改問:「你當下是怎麼考量要這樣做的?」

結果對方解釋,因為客戶臨時改時程,而內部窗口又找不到人,他是基於過去流程參考、嘗試先解決危機。

這場原本可能演變為指責與內疚的對話,最後成為一場制度優化的起點。

5. 善用Emergenetics的app秘訣,依據個別偏好調整溝通方式,而非一體適用

員工的個人EG報告能夠顯示他們的思維與行為偏好,花一些時間閱讀這些檔案能夠增強對他們的「認知同理」。善用這些資訊來調整你與員工的溝通及管理方式,你便能更全面地照顧他們的偏好與需求。還有一點,別忘了我們的APP,你可以在裡面看到更多的具體建議,面對不同人時,還能為你量身打造高效的溝通心法。

領導者真正的競爭力,不是強硬,而是願意理解人

領導不是用話語說服人,而是用行為感染人。
在看似瑣碎的12個日常中,藏著真正能帶動信任、凝聚團隊、留住人才的關鍵線索。

如果你正處在高壓管理情境、團隊情緒低迷,或者你只是單純想成為一個更懂人、更會帶人的主管——現在就從看見每個人差異說出真誠對話開始。

善用 Emergenetics 思維偏好模型,讓理解成為管理的起點,讓同理變成你領導風格中最堅實的結構。
不是裝溫柔,而是打造績效的硬實力。

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