新的一年即將開始，作為領袖的你你準備好迎接全新的自己了嗎？在我們Emergenetics看來，每個人都是獨一無二的，同時，每個人也應該珍惜、善用自己的獨特之處。

這也是Emergenetics創辦人Browning 博士在著作Work That Works中不斷強調的核心價值，我們應該跨出舒適圈，成長為新的自我，這在你身為領導者時尤為重要。在你即將帶領團隊迎向新的一年時，除了本篇，我也推薦你讀一讀這個。

現在假設你對自己的看法還ok，那你可以便可以開始跨出舒適圈，而這可能會讓你覺得「卡卡的」。而Browning 博士也有深度剖析所謂「卡卡的」所帶來的效益（詳請見Work That Works）。

如心理學家 Carol Dweck 所提出的「成長型思維（Growth Mindset）」理論指出，真正的成長來自於願意面對失敗、不確定與學習曲線，而非一味追求穩定與熟練。企業若一味待在舒適圈，久而久之只會成為下一個柯達或百視達。領導者若想帶領團隊往前走，就要先從自己開始擁抱那個「還不那麼熟練的自己」。

事實上，這種不太舒服的感受與良好的企業治理做法、文化有莫大關係，如：促進創新、激發創造力、開誠佈公地溝通現有問題、一同評估未來挑戰並做出改變等等。

現在，將這種邏輯應用到你公司裡的職位上，如果你在這個位置上沒有感受到任何不適感，那你很可能就不會學到任何對自己、對員工以及對企業組織有益的新技能。

身為領導者，你的責任是為其他員工設立行為典範，並鼓勵他們放膽去做、承擔風險——讓企業能夠向前邁進的風險。如果不知道怎麼做，最好的起始點就是設立一個標準、模範，並且勇於面對工作中的「卡卡」狀況。

所以，要怎麼開始呢？

4個跨出舒適圈的實踐起點：從領導者做起

「跨出舒適圈」從來不是一句口號，而是一連串可實踐的微行動，特別對領導者而言，更要以身作則、做出示範。以下四個起點，是打造成長型團隊文化的核心啟動點：

認識自己：自我覺察是領導者的第一場轉型實驗

每個領導者都帶著自己的思維慣性與行為傾向工作，然而，大多數人對此並不自知。領導者若要跨出舒適圈，首要任務不是改變他人，而是先拆解自己。Emergenetics 提供的個人思維／行為報告，是一套有效的自我覺察工具，能幫助我們理解自身在「分析、結構、概念、人際」四種思維偏好，以及「表達、堅定、變通」三種行為特質上的明顯傾向與潛在盲區。

例如，一位結構偏好顯著且堅定程度高的領導者，在團隊推行變革時，可能傾向「先設框架、後聽意見」；這種風格有時能推進效率，但也可能壓抑了團隊成員的參與與創造性。如果你能意識到這樣的傾向，就有機會在關鍵時刻「拉住自己」、改變介入方式，使溝通更平衡、回應更具包容性。真正的自我認識不是為了改變本性，而是為了更有策略地調整表現方式，讓團隊在多元中找到協作節奏。

每週一挑戰：從「微不適」練習，創造可承擔的學習張力

許多領導者談創新，卻忽略了創新背後的心理代價——不確定感與自我懷疑。若一開始就跳得太遠，反而容易讓人心生抗拒、自我否定。這也是為什麼行為轉變應該從「可承受的不適」開始做起。一週一次的小挑戰，不求劇烈突破，但要足以讓自己停下來想：「這不是我慣用的做法，但我可以嘗試看看。」

這樣的做法在心理學上早有根據。Yerkes-Dodson 在1908年指出，適度焦慮能提升表現，唯有超過或低於這個範圍，才會造成效能下滑。領導者可以有意識地設計「邊界試探」，例如調整自己主持會議的方式、嘗試讓團隊主導某個流程、或是學習新型簡報工具來打破僵化思維。這些看似微小的練習，會在無形中改變你的領導肌肉，讓你對不確定性的耐受度逐步提升，進而成為帶動團隊前進的穩定節點。

大方分享進展：示弱不是失敗，而是建立安全感的開始

在多數組織文化裡，領導者「展現強大」被視為理所當然；但在成長型團隊中，真正的影響力往往來自有意識地示弱。當你願意公開自己在挑戰中的卡點、摸索與反覆調整，團隊成員便會意識到：「原來不完美也是一種前進的姿態」。這樣的示範不僅降低了他人嘗試的心理門檻，也默默形塑出「我們可以一起試、一起錯、一起進步」的文化氣氛。

這種透明的實驗態度，尤其對變通偏好較不明顯、結構與分析偏好較強的團隊成員特別重要。對他們而言，過度強調理想成果或激進轉變反而會產生排斥；相反地，若能讓他們看見「過程中有邏輯、有測試、有檢討」，更容易獲得信任與支持。大方分享，不是炫耀成果，而是讓「成長」成為一種可被觀察、可被學習的行動歷程。

 勇於請益：從回饋中打造多元偏好的合作文化

詢問意見，看似簡單，實則是對領導者自我定位的一種深層挑戰。傳統領導角色常與「提供答案」綁定在一起，但在一個多元思維組成的團隊裡，請益不只是謙遜，更是一種具策略的溝通行為。當你主動詢問：「這樣做你怎麼看？」其實是在告訴團隊：你願意調整，你重視不同的觀點與偏好。

這樣的作法對 Emergenetics 模型中「結構偏好與分析偏好」顯著的成員尤其有力。他們傾向邏輯嚴謹、重視細節，若能參與意見形成過程，會顯著提升參與感與承諾感。相對地，對於概念偏好或變通特質較強的同事而言，請益本身也可視為一種刺激創意的邀請。

真正有效的請益，不是形式性的問候，而是具體、開放、願意被挑戰的提問。你可以問：「在這個變革中，有哪些流程讓你感到不確定？」或「如果讓你重新設計一次，你會怎麼做？」當團隊習慣了這種雙向流動的文化，不僅能提升回饋品質，也能逐步打造一個兼容多種思維風格的學習型組織。

不只管好自己，更要帶對團隊：從思維多樣性看團隊支持策略

在組織推動轉型時，許多領導者會不自覺將「自己習慣的節奏」投射到團隊身上，期望每個人都能用類似方式跟上變革。然而，Emergenetics 強調：每個人都有獨特的思維與行為偏好，高績效文化不在於一致，而在於兼容。

舉例而言，一位具備人際偏好與表達偏好強烈的主管，可能習慣在會議中開放討論、自然延伸議題、以輕鬆互動凝聚情感。但這樣的場景，對結構偏好與分析偏好明顯的成員而言，可能是一場混亂甚至壓力來源。他們傾向精確掌控時間、邏輯有序進行決策，若無對應的結構支援（如：明確議程、定時結束、書面結論），容易產生疏離感與不信任。

支持不同偏好，並非意味著「犧牲自己」去迎合，而是理解每個人對於安全感的定義不同——有人靠連結、有人靠框架、有人靠空間、有人靠資料。領導者若能依據這些偏好設計流程與對話方式，將能讓團隊中的每個人都感受到：在這裡，我能用自己的方式貢獻，也能以不同方式被理解。

文化轉型的起點是行為：當你敢卡卡，團隊才會敢試

領導者的「卡卡」，從來不是缺點，而是一種信號：你正在學習、正在轉換、正在以身示範。當組織中的關鍵人物願意承認自己的不確定、展現自己也還在學的姿態，就像是在為整個團隊打開一扇門——讓大家知道，這是一個允許嘗試、允許修正、也允許不同偏好並存的文化場域。

Emergenetics 不只是工具，更是一種文化的語言，它讓我們理解彼此行為背後的思維脈絡，也讓我們知道，打造高績效團隊不等於打造一群一致行動的人，而是打造一個能容納多樣思維與節奏的支持系統。

所以，如果你還在猶豫該不該啟動改變，那就從觀察自己的「卡卡」開始吧——那不是弱點，而是成長的門檻。你敢「卡」，團隊就敢「闖」。

想打造支持多元偏好的團隊文化？從理解自己的 Emergenetics 思維與行為模式開始。你可以是轉型的起點，也可以是那個讓團隊安心改變的關鍵角色。