在組織變革中，最常被誤解的現象是：「我們都說好了為什麼大家還這麼抗拒？」心理學者 William Bridges 指出，人們真正抗拒的，往往不是改變本身，而是「失去原有秩序」的心理斷裂——這就是他所說的「過渡」階段。
本文將以 Emergenetics® 的七種認知與行為偏好為架構，拆解組織成員在面對變革時的差異反應，並對應提出七種實際可行的應對策略。從分析偏好的理性需求、結構偏好的秩序感、人際偏好的關係維繫，到變通特質的節奏差異與堅定特質的表達風格——我們將看見，變革卡關的關鍵，不是抗拒本身，而是沒有讀懂「每一種偏好的應變語言」。
這篇文章不只是變革管理的技巧指南，更是一張幫助你重新理解團隊行為的地圖：從抗拒的表象回到理解的根本，讓變革從被動接受，轉化為主動參與的動能。
為何有人就是不動如山？從思維與行為偏好理解「變革速度差異」
我們常用「抗拒改變的人就是比較保守」來解釋變革過程裡的拉扯，但這其實是一種過於簡化的錯誤標籤。Emergenetics® 模型提供了更精準的理解方式：個體在面對改變時的反應，往往源自其認知與行為上的偏好組合，而非單純態度上的懶惰或抗拒。
以「變通特質」為例，偏好落在第一區的人傾向一次專注一事、維持穩定節奏，當環境快速轉變時，他們需要更多時間整理內在秩序、重建控制感；相對地，變通特質位於第三區者則多半對突發變化充滿興奮感，甚至樂於擁抱混亂中的創造可能。
這樣的差異並非誰對誰錯，而是「反應的語言」不同。若領導者忽略這種偏好分布，往往會誤解第一區成員的沉默為不配合，卻未看見他們其實正處於資訊吸收與心理過渡的初期階段。
同樣的邏輯也適用於行為特質。喜歡表達的人會傾向主動釋出焦慮與想法，內向表達者則更可能選擇沉默以自我調適。在變革中，一樣的壓力、截然不同的反應模式，是團隊衝突的起點，也是領導者觀察的起點。
從抗拒到接軌：拆解七種偏好下的組織變革適應策略
當變革啟動，真正的挑戰不在於制訂多少計畫，而是能否對團隊中「不同偏好」的人，給出對應的支持方式。McKinsey 一項針對高績效轉型團隊的研究指出，成功變革的關鍵在於「個別化支持機制」與「心理安全感的建構」。這也與神經科學家 David Rock 提出的 SCARF 模型相呼應——若一場改變被團隊成員解讀為對「確定性」或「控制感」的威脅，那麼即便變革目標再合理，也難以獲得內在認同。
分析偏好：給他們理性，就能贏得信任
面對改變，分析偏好顯著者的第一反應不是情緒，而是邏輯。他們傾向以「數據」與「效益評估」來判斷改變是否值得採行，因此若領導者僅以願景或情感訴求推動變革，往往難以獲得這類成員的信任。
有效的做法，是提供清晰的成本－效益分析、改變前後的比較數據，甚至引用業界成功案例來說明「為什麼這麼做」。例如，若企業導入新工作流程，可搭配具體數據說明其如何提升效率、降低錯誤率或節省時間。
對分析偏好者而言，「合理」遠比「快速」更重要。當你能站在理性角度與他們對話，他們不僅會更快適應改變，還可能成為最堅實的改革派。
結構偏好：給他們秩序，他們才能安心向前
對結構偏好顯著的人而言，改變若缺乏明確流程與安排，就如同在霧中開車。他們習慣在可預期的系統中運作，當既有的標準作業被打破，而新的制度尚未清晰交代，這類成員最容易產生焦慮與行動遲滯。
領導者在這時若能提供明確的時程表、階段任務、流程文件與負責人安排，就等於為他們架起一條可見的軌道。更進一步，若能設定短期可達的「穩定點」——例如：本週先完成資料遷移、下週進入測試——便能降低他們對「整體混亂」的想像與抵抗感。
對結構偏好者來說，改變不是問題，缺乏規劃才是問題。給予秩序，是讓他們重拾掌控感、重啟行動力的關鍵。
人際偏好：給他們關係連結，他們才能支持改變
對人際偏好顯著者而言，變革的本質不只是「事情要怎麼做」，而是「這會如何影響我們的關係」。如果改變過程中充滿疏離感、彼此不再互相連結，這類成員往往會出現情緒低落、合作意願下降等隱性抗拒。
與其強調改變帶來的效率或成長，更有效的說服方式是談「人」——這場改變會如何幫助同事減輕負擔？會如何增進團隊間的合作？每個人在新系統中的角色與貢獻會是什麼？這些敘述能協助人際偏好者在情感層次上與改變連結，重建歸屬與意義感。
此外，別忽略改變中的「陪伴需求」：安排小組討論、同儕陪跑或非正式的對話空間，能大幅降低他們在過程中的孤立感。讓人際偏好者知道，他們不是自己在面對改變——這就是最強而有力的動能來源。
概念偏好者：給他們想像與願景，他們才能共創未來
概念偏好顯著的人在變革面前，並不會本能地抗拒，他們甚至可能是第一個感到興奮的人——前提是，這場改變有足夠的「開放空間」與「創新可能」。如果一項變革被包裝成封閉、已定案的計畫，對概念偏好者而言，就形同壓抑了參與的動機。
他們渴望被邀請進入「未完成」的討論現場，而不是「接收命令」的通告會議。領導者若能開啟對話，例如：「這個改變你覺得還有哪些想像空間？」或「你會怎麼定義我們未來的新樣貌？」將能喚醒他們的參與熱情與創造力。
更重要的是，概念偏好者擅長連結抽象與願景。當他們參與建構改變的路徑時，不只會更快投入，也往往能成為其他偏好者之間的橋梁，協助整合不同立場與想法，推動整體團隊走向更具未來感的共識。
表達特質：提供多元表達方式，才能自在調頻
在面對改變時，表達特質的分布會直接影響成員的「釋壓方式」。表達特質偏低（第一區）的人通常選擇內化，他們需要時間獨處、思考與沉澱；而表達特質偏高（第三區）的人則傾向透過對話釐清感受，從語言中組織對改變的理解。
這意味著，一場團隊會議中的沈默，可能來自表達第一區者正在吸收訊息，而非抗拒；同樣地，第三區者的即時反饋也未必代表定論，而是調整思路的過程。領導者若無法辨識這樣的差異，就容易將第一區視為冷漠、將第三區誤讀為反對。
有效的策略是設計多元表達機會與節奏節點：提供事後回饋管道、文字形式的意見收集，給第一區者充足的思考空間；而對第三區者，則可安排非正式討論、即時反映機制，讓他們透過說出來的方式參與決策。
表達不是順從，而是理解的路徑。尊重這條路徑的節奏，也是在尊重他們適應改變的方式。
堅定特質：給他們空間，他們才能安心發聲
堅定特質反映的是一個人表達意見時的語氣強度與風格。第一區的堅定者傾向和緩、圓融，在面對改變時可能選擇不立即表達不同意見，甚至為了維護團隊和諧而暫時壓抑自己的疑慮；而第三區的堅定者則展現出直接、明確的風格，會主動挑戰決策並表達自身觀點。
對領導者而言，這種表達風格的差異極易被誤讀。當第一區成員沉默時，可能被認為是「沒有意見」；而當第三區成員表達強烈意見，則可能被視為「難搞或反對者」。但事實上，他們都在參與，只是風格不同。
有效的策略是，為第一區者設計較低社交壓力的表達場域，例如書面回饋、匿名問卷、或一對一溝通；對第三區者，則鼓勵他們在團隊中扮演「界線挑戰者」，讓他們的直接發言轉化為改變中的試煉與修正動能。
變通特質：在既有脈絡與創新之間保持平衡
變通特質揭示了個體面對不確定與多工挑戰時的接受度與行動傾向。第三區的變通者往往對改變感到自在甚至興奮，能迅速從一個節奏切換到另一個；而第一區者則更偏好線性進程與穩定結構，對於突如其來的變動容易產生抵抗感與懷疑。
在變革過程中，第三區的成員經常被視為「天然的推手」，但他們的熱情若缺乏指向，容易變成無頭蒼蠅；相反地，第一區成員雖然反應慢，但若能理解改變的「意義脈絡」，就能成為深耕執行的重要穩定力量。
因此，對變通第一區者，不要急著要求他們配合，而是給予完整的情境說明與未來預測的脈絡，協助他們看見改變的價值與合理性；對第三區者，則需提供彈性空間與資源，讓他們在快速行動中不失目標方向。
適應變化，從來就不是一場比速度的競賽。真正關鍵在於：每個人能否在自己的節奏中，找到前進的理由與位置。
讓改變成為動能：用認知差異啟動團隊韌性
團隊之所以在改變面前顯得步伐不一，並非因為誰比較排斥、誰比較樂觀，而是每個人對「變動」的理解與反應語言，本來就不一樣。若組織只依賴單一說法、線性推進、制式激勵，就容易忽略這些潛藏的認知落差——進而讓變革變成另一種無聲的內耗。
真正有效的變革管理，不是用一句「大家要正向思考」來壓過疑慮，而是願意辨識並接住每一種偏好，讓不同的理解節奏都有被看見的可能。當改變被設計成「對得上個人偏好」的旅程，它才有機會成為驅動行動的內在動能，而不只是外在命令。
作為領導者，與其試圖加快速度，不如先學會聽懂每一種偏好的應變語言。Emergenetics 並非管理的萬靈丹，但它提供了一張讓你在變革路上減少誤解、強化連結的認知地圖——這或許才是改變真正能落地的起點。
若你正面對一場轉型，別急著制定策略，不妨先從團隊的思維與行為特質開始盤點。讓 Emergenetics 成為你啟動對話、重新設計應變節奏的第一步──改變從來不該是團隊的壓力，而是多元偏好的共創機會。
