後疫情時代給企業留下的，不只是供應鏈斷裂與遠距工作的記憶，更是一種始終在線的「不確定感」。面對景氣起伏、科技更迭與市場需求反覆無常，我們終於認清一件事：真正的競爭力來自「韌性」，這正是為何「再培訓」策略，已從人資部門的任務，晉升為攸關組織存續的核心命題。

本文將從三個角度，解析再培訓如何成為企業的韌性引擎：

• 為什麼學習是韌性的起點？
  
• 如何用三階段篩選法找出真正該投入的職能？
  
• 又該如何兼顧不同學習偏好，讓再培訓不流於形式，而能轉化為行動？
  

從觀點到策略、從理論到實踐，這是一場關於企業自我進化的重新設計。

為何「再培訓」是韌性的起點？——重新定義 L&D 的角色

面對變動，我們常把焦點放在流程優化與技術升級上，卻忽略了最關鍵的資源：能夠持續學習與調整的「人」。當環境的變化速度遠快於企業內部的學習速度，失去的將不只是競爭力，而是整體適應能力。

學習型組織理論創始人 Peter Senge 指出：「企業若無法系統性地學習，就無法在持續變化的環境中生存。」這不是抽象的理論，而是對「韌性」最務實的定義：一個能夠不斷學、快速改、集體調整的組織，才真正具備面對不確定的內建能力。

也因此，L&D（Learning & Development）不再是補強技能的單一部門任務，而是企業策略轉型的第一道防線。這場學習，不只是為了提升效率，更是為了養成一種「進化節奏」，讓組織的恢復力，來自不斷更新的認知與能力地圖。

換句話說，企業能否建立韌性，不在於是否擁有萬全計畫，而在於能否啟動一套與環境同步調的學習機制。這也帶出下一個問題：

那麼，我們應該「學什麼」？又該如何選擇再培訓的重點？

【三階段篩選法】從混亂中選對再培訓重點

當變化接踵而至、資源有限，再培訓最常遇到的難題不是「怎麼訓練」，而是「該先訓練誰？學什麼？」這時，若缺乏選擇原則，往往淪為誰聲音大就先上課，誰需求急就開預算——訓練變成零碎補洞，而非有策略地強化組織結構。

人資顧問 Josh Bersin 提出的「技能急迫性 × 影響力矩陣」提供了一個有力思路，我們將它轉化為三個具體篩選步驟，幫助你釐清訓練投資的優先順序：

盤點「當下挑戰」——組織最痛的問題在哪？

從近期的專案失誤、客訴回饋、部門 KPI 停滯中，回溯是哪些技能缺口導致問題發生。這是找出「急迫性」的起點，而非依靠主管主觀認定。

行動提示：召開跨部門診斷會議，由一線主管列出過去三個月最棘手的營運問題與對應的人力瓶頸。

分析「技能影響力」——學會後能否擴散？

不是所有技能都能帶動整體躍升。這一步要評估：若員工具備某項能力，是否能解決多個問題、跨部門應用、促進知識傳遞？

行動提示：列出技能名稱後，檢查是否符合以下條件之一：

• 多部門皆需具備
  
• 影響顧客或用戶體驗
  
• 屬於關鍵節點／系統整合角色
  

建立「優先清單」——從戰術對應轉向策略思維

將急迫性高＋影響力強的職能列為「再培訓優先名單」，並標註可從內部資源支援或需外部協助者。這不只是學習清單，更是企業風險管理地圖。

行動提示：製作一張「職能投資排序表」，以四象限呈現各技能的投資效益組合，利於溝通與資源協調。

不是學不好，是學法不對：看見學習偏好的差異性

即使企業選對了再培訓主題，真正的挑戰往往出現在下一步：員工為什麼學了，卻用不出來？這背後，往往不是內容問題，而是學習方式與個體差異未被看見與設計。

根據 Emergenetics 模型，每位員工在面對新知識時，會因其思維偏好與行為特質而展現出不同的學習反應。例如：

• 展現結構偏好的員工，傾向需要清晰的框架、具體步驟與明確回饋；
  
• 具概念偏好的學習者，則可能更偏好開放探索、問題導向與創意發想；
  
• 在行為層次上，堅定性高的員工可能需要更多時間熟悉與接受轉變，而變通性強的夥伴，則可能對快速嘗試與調整較有彈性。
  

若再培訓策略未能呼應這些偏好差異，學習就容易流於表層參與，缺乏實際內化。學習設計不能只問「教什麼」，還要問「怎麼讓人願意學、學得進、轉得出」。

這也意味著，企業在規劃 L&D 專案時，不只是要設計「一套教材」，而是設計出「一種包容多元偏好的學習架構」，讓不同的人，都能在自己的節奏中產出效能。

從單點訓練到知識共創：讓學習成為日常流動

許多企業在推動再培訓時，仍停留在「開完一場課 → 打完一份報告 → 算達標」的思維，卻忽略了真正強韌的組織，不靠集中訓練撐起學習，而是透過制度與文化讓學習「自然發生」。

《第五項修練》作者 Peter Senge 提出，學習型組織的核心在於「共創」——不只是接受知識，而是成員之間主動交換經驗、解釋行動、調整認知。當學習變成日常工作的一部分，韌性就不再依賴外部課程，而內嵌於組織運作中。

以下是幾種具體做法，能有效促進知識的跨部門流動與共創：

• 輪值導師制度：讓高績效員工每月分享一次實務經驗，提升知識內部可見度
  
• 交叉訓練日（Cross Training Day）：安排不同部門成員互換角色、任務或問題解法，促進視角交錯
  
• 學習筆記外部化：每堂課後非填滿回饋表，而是產出「實作計劃草稿」上傳共用空間，鼓勵實作延伸
  
• 問題導向共學會議：將專案或營運問題轉化為共學主題，跨部門共同拆解、分享解法
  

這些做法的共同特徵是：低成本、高參與、重對話、可內化。當學習從KPI指標變成工作語言的一部分，員工會感受到：這不只是為了績效，更是為了讓彼此一起變得更好。

學習，是最具韌性的企業節奏

一場突如其來的疫情，讓我們意識到組織的脆弱從來不在於制度漏洞，而在於是否有能力快速轉向、重新編排、集體應對。從再培訓的選題策略、學習設計、到文化機制，我們看見一個共通點：真正的韌性，不在靜態流程，而在動態學習力。

所以，別再把學習當成年度計劃裡的一行預算或HR專案中的一個章節。它應該是一種組織節奏——有痛點就能啟動，有方法就能內化，有交流就能成長。

而這也是我們持續推動 Emergenetics® 模型與《Power of WE》學習工作坊的核心信念：唯有理解個體的差異，設計出多元而包容的學習場域，才能真正打造出一個具備自我修復與集體進化能力的組織。

現在，就從再培訓開始，重新定義你們的學習文化。讓學習不只是回應挑戰，而是主動創造韌性的節奏。

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