在許多企業的對話裡，當我們還在討論策略、績效或人才培訓時，往往忽略了一個更根本的問題：這家公司究竟為何而存在？使命（Mission）與願景（Vision）本應是組織的定錨，卻常在台灣中小企業的語境裡變成口號——理想與生存的矛盾，讓企業不是言行不一，就是在市場變局中迷失方向。那麼，究竟該如何檢視使命與願景的是否適合組織？
Simon Sinek 曾提出一個簡單卻犀利的檢驗：成功的企業使命與願景必須同時具備三個試金石──韌性、多元包容、服務導向。如果缺少其中之一，再漂亮的口號也禁不起時間和環境的挑戰。本文將結合研究與案例，帶你看見這三個條件如何成為企業走得長遠的核心支點。
使命與願景：企業經營的定錨
談企業經營，我們常急著討論策略、KPI 或競爭優勢，卻很少回頭問一句：這家公司存在的意義是什麼？使命（Mission）與願景（Vision）本來該是組織的指南針，但在許多台灣企業裡，它們常流於「漂亮的口號」——寫在官網、貼在牆上，卻無法指引日常的決策。Collins & Porras 在《基業長青》研究過上百家企業，結論很清楚：能夠持續成長的組織，都有一套明確而且被真正實踐的使命與願景。
問題是，為什麼有些企業明明喊出口號，卻依舊在市場上迷航？答案，往往不是願景本身的文字不夠好，而是組織文化裡沒有「承接」它的土壤。也就是說，使命與願景如果不能進入企業的日常運作，它們就只是懸在空中的標語。——這就引出了下一個問題：願景與使命，為什麼會經常淪為「言行不一」的表演？
願景寫在牆上，為什麼員工卻無感？
針對上段的問題，Edgar Schein 的組織文化理論提供了一個答案——願景與使命若只是管理者的口號，而沒有滲透到組織文化的日常行為，就會變成兩套平行世界。一套掛在簡報、用來對外展示；另一套存在員工心裡，決定他們每天怎麼做事。當這兩者無法重疊，就會出現「上層喊理想、基層看笑話」的落差。
這也是為什麼許多企業在關鍵時刻顯得脆弱。因為缺乏文化承接，使命與願景只要一遇到市場劇變，就成了最先被拋棄的東西。沒有根基的信念，遇到危機便無從支撐決策。——那麼，一個真正能經得起風雨的願景，該具備什麼樣的特質？
答案就落在第一個試金石：韌性（Resilient）。
試金石一：韌性
真正能走得長遠的企業，使命與願景必須具備韌性。韌性意味著當環境翻轉、規則重寫時，企業仍能堅守核心、不致瞬間崩塌。這點在疫情期間特別明顯：麥肯錫 2020 年的一份報告就指出，擁有明確使命的公司在危機中展現出更高的適應力，能比其他組織更快調整營運模式，並維持員工與客戶的信任。
然而，韌性只解決了「能不能活下來」的問題。企業如果只是勉強倖存，卻無法讓更多人願意投入其中，願景最終仍會失去號召力。——所以，下一個檢驗條件就顯得關鍵：使命與願景是否能 包容更多人，讓外界真正產生共鳴？
試金石二：包容性
使命與願景若要被廣泛認同，就不能僅僅對一小群人說話。它需要一種「包容性」，讓不同背景、角色的人，都能從中找到與自己相關的意義。蘋果就是典型案例——賈伯斯談的不是「做最好的電腦」，而是「改變世界」，這種表述讓工程師、設計師、甚至沒有任何科技專業的使用者，都能感受到自己是這場願景的一份子。對比之下，PC 產業的敘事就顯得太理性、功能導向，難以形成情感上的群體共鳴。
Sinek 指出，一個具有包容性的願景，能夠超越單一市場定位，成為員工與顧客的共同語言。這種語言不是排他性的「內行人才懂」，而是足以讓不同身分的人都自豪地說：「我喜歡這間公司，因為它的理念代表了我也相信的東西。」
然而，光是被包容還不夠。如果願景只是讓大家「心裡舒服」，卻沒有進一步轉化成對他者的具體貢獻，它依然缺少實質力量。——因此，第三個試金石提醒我們：使命必須以服務導向為優先，才能真正扎根。
試金石三：服務導向性
使命與願景若只停留在「讓大家覺得被包容」，仍缺少一個核心——它必須讓人看見：誰才是主要的受惠者。真正具有力量的願景，往往不是以組織本身為中心，而是將「服務他人」放在優先順位。這並不表示企業不能獲利，而是差別在於「誰先受益」。就像一位優秀的業務，若只把業績放在心上，客戶感受到的是被利用；但當業務真誠地站在客戶需求角度思考，銷售反而更能長久。
同樣的邏輯也適用於企業使命。當員工尋求加薪或職涯建議時，若主管的回應只考慮公司利益，信任感就會被侵蝕；但若主管能同時顧及員工的發展與公司的永續，就能形成雙向共贏的關係。這正是「服務導向」的力量：使命願景必須讓人相信，組織存在的價值，是先成就他者，最終也會成就自己。
這樣的視角，正好成為疫情以來最嚴苛的檢驗：當市場動盪不安，企業的使命願景是否真的能撐起韌性、擴散包容、並以服務為核心？
逆境與未來：檢視使命願景的最佳時機
逆境像是一場壓力測試，把許多企業的願景與使命一舉攤開檢驗：那些僅止於口號的組織，往往在衝擊下顯得手足無措；而真正把使命活進文化的企業，則展現了更強的韌性、能吸納更廣的支持，也更願意以服務為核心思考下一步。這提醒我們，願景與使命不是「要寫得漂亮」的文案，而是「要經得起挑戰」的底層邏輯。
當然，每一個企業在定義使命與願景時，都難免帶著矛盾與掙扎：如何在現實生存與理想追求之間取得平衡？這正是領導者必須反覆自問的功課。而更關鍵的是——願景與使命的建構，不該由單一思維主導。不同的思維偏好（分析、結構、人際、概念）與行為特質，正如 Emergenetics 所強調的多樣性，能讓組織從不同角度檢視使命願景，避免它變成片面的敘事。唯有在多元視角下，使命才能真正落地，願景才能帶來持久的力量。
現在，或許正是你帶領團隊重新審視使命與願景的最佳時刻。試著問問自己：我們的願景是否足以展現韌性？是否具有足夠的包容性？是否真的以服務他者為核心？若能在這三個試金石中找到清晰答案，你的組織就更有機會穿越動盪，走得更長遠。
#許家豪博士#Emergenetics全腦思維偏好認證執行師
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