有安全感的環境是創造永續學習文化的基石，你認為自己的團隊擁有這一特質嗎？
最近，我以艾美·埃德蒙森博士（Amy Edmonson, 1959～）的著作«心理安全感的力量»（The Fearless Organization）為基礎，針對我的團隊與其他客戶的公司在心理安全上，以多個不同維度進行比較，結果相當有趣，而且也提供了給我們持續精進的靈感。
這也讓我思考：身為企業主管的我們該怎麼讓團隊成員之間產生更強烈的信任感？心理安全感普遍被認為是一個成功組織的重要元素，近年來世界局勢與工作型態的瞬息萬變，讓企業又更加重視安全感這一塊。
然而，多數領導者在談心理安全時，仍將它視為「人際關係的議題」——其實，它關乎創新速度、決策品質與學習文化的延續性。當我們檢視高績效團隊，如 Google 的 Project Aristotle，發現他們共同擁有的特質，不是天才個體，而是彼此信任的環境。成員敢於表達異議、承認錯誤、提出天馬行空的點子。
本文將帶來四個可立即實踐的策略：放下完美主義、放下批評心態、保持彈性思維、尋求回饋，並以 Emergenetics 模型協助你看清不同思維與行為偏好的互補關係，從而打造真正有安全感的團隊文化。
強化職場團隊心理安全感的四個祕訣
1. 放下完美主義：領導者的「真實示範」比完美更有力量
在多數企業裡，「領導者必須無懈可擊」幾乎是潛規則。
然而，這種信念正是心理安全感的頭號殺手。當主管習慣在會議中扮演「答案提供者」而非「問題探索者」，團隊很快便學會：錯誤等於危險，沉默等於保命。結果是，創新停滯、回饋失真、責任分散。
艾德蒙森在她的研究中發現，高心理安全感的團隊往往擁有一種「開放式錯誤文化」；成員能坦率承認失誤，因為他們知道，錯誤是學習的材料，而非失敗的證據。
這點與 Google Project Aristotle 的發現不謀而合：最有生產力的團隊並非最聰明，而是最能互相信任、最願意暴露脆弱的團隊。
領導者若要打破完美主義的循環，最有力的方式是親自示範真實。當你分享自己曾經做錯的決策、曾經誤判的專案，員工不只看到誠實，更看到你對「成長心態」的堅持。
正如心理學家 Carol Dweck 所說：「固定心態追求的是證明，成長心態追求的是學習。」領導者若能以行動展現後者，團隊才會真正相信——犯錯，並不可恥。
2. 放下批評心態：以好奇心取代評斷
許多團隊的沉默，不是因為沒有想法，而是因為害怕被誤解。
當一個組織習慣用「對錯」衡量表達時，員工就會學會閉嘴。這種防衛文化看似秩序井然，實則充滿壓抑與退縮。哈佛教授 Francesca Gino 在研究中指出，好奇心是心理安全感的催化劑，它讓人有機會說出真話，而不必擔心被懲罰。她發現，那些能以提問代替批評的領導者，更能促進開放式對話與跨部門合作。
所謂「放下批評心態」，並非要求領導者變得溫吞或模糊立場，而是轉換視角：從「找錯」到「找因」。當你聽到下屬提出不成熟的建議時，不急著反駁，而是問一句：「你為什麼這樣想？」這不僅讓對方感到被尊重，也讓你獲得更多資訊。這就是心理安全的第一步——讓對話成為探索，而非審判。
在 Emergenetics® 模型中，擁有人際偏好（Social Thinking Preference）的人傾向從關係與情緒切入問題；他們需要理解、共感與被傾聽的空間。而位於堅定特質第二區的領導者，最能在這樣的互動中展現平衡——既能推進議題，也能維持對話的柔軟度。當團隊在這樣的氛圍下交流時，批評不再是威脅，而是一種共同尋找更好方法的過程。
真正的心理安全，不在於沒有人批評，而在於批評之後，人仍然願意留下來一起修正。
領導者能否建立這種文化，端看你願不願意用「好奇」取代「判斷」，用「理解」取代「防衛」。
3. 保持彈性思維：從「同理」走向「互補」
保持彈性思維能幫助我們更容易換位思考。在介紹了這麼多次Emergenetics偏好解析，還是不免其煩的推薦這套工具給大家，幫助你洞悉同事們思維與行為的偏好方式，讓你能以此為與他們互動的行為參考依據。保持彈性是個很好的處世之道，但有時候也會看起來有點尷尬──我想要調整自己配合對方的偏好時，也並不是每次都會成功，但如前文所言，這也是一個很棒的學習機會！
許多主管在實務上誤以為「同理」就是迎合，其實真正的同理，是在不放棄自我立場的前提下理解他人。彈性思維的本質，就是能暫時放下「我是對的」的執念，轉而關注「我們能怎麼一起變更好」。
在心理安全的團隊中，討論不必一致，但必須誠實。當領導者願意承認「我可能沒想到這個角度」，當團隊能在意見不合時仍維持尊重，這樣的彈性就會成為文化。
因為真正的安全感，不是每次都被理解，而是知道即使被誤解，也不會被排除。
4. 尋求回饋：讓回饋成為日常對話的一部分
心理安全感並不是靠一次「員工意見調查」建立的，而是透過無數次安全的對話累積起來的。
鼓勵你的員工們給予回饋，並練習中立的傾聽這些意見。你可以從一些比較安全的話題開始，例如：你可能想嘗試用自己不擅長的偏好來與同事溝通，問問有那些偏好的同事自己的表現是否有顧及他們的需求，或是從他們身上尋求其他意見也可以。在你不確定時也能主動尋求其他人的幫助，這過程都能幫助你獲得未曾發現的潛在解方。
當你透過這些安全問題逐步築起心理建設後，就可以進階到比較可能引起爭議的話題，像是：你的管理風格等。只要你願意傾聽並展現一顆願意進步的心，你就能讓員工們知道自己是廣納意見並尋求精進的開明領袖。
犯錯帶來的壓力很容易影響一個人的狀態，在一家不允許錯誤的公司裡更是雪上加霜。相反地，身為領袖的你如果願意展現放膽革新的冒險精神與成長心態，加上如海納百川般包容各種意見的開明風格，團隊間的氛圍、信任和向心力可說是不可言喻。
心理安全最務實的指標不是「大家都說話」，而是「每個人都敢說話」。當員工願意對主管說「我覺得我們可以更好」，當領導者能回一句「謝謝你提醒我」，那一刻起，學習文化便開始自動運轉。
心理安全感的文化轉向：從領導者示範開始
心理安全感從來不是「被宣告」出來的價值，而是被觀察、被感受、被實踐出來的文化。
組織若只在簡報上寫下「我們重視信任與開放」，卻在真實互動中懲罰犯錯、漠視差異，那些字句只會成為員工口中的諷刺。心理安全的建立，必須從領導者的日常示範開始——從一次真誠的道歉、一場開放的討論、一個願意被挑戰的態度。
回顧 Edmondson 的理論脈絡：心理安全是團隊學習（Team Learning）的先決條件；沒有它，所有的創新口號都只是在恐懼中進行的模擬演練。
Google 的 Project Aristotle 進一步印證這點：能穩定產出的高績效團隊，不是因為人力超群，而是因為他們彼此相信「不完美」是通往「更好」的唯一途徑。
而在 Emergenetics® 的視角下，心理安全的建構更具體可行。
分析偏好的人需要邏輯與證據支撐信任；結構偏好的人渴望明確規範與一致流程；人際偏好的人則在情感與歸屬中找到安全；概念偏好的人則在探索與創造中建立信任。
真正成熟的團隊文化，不是統一思維，而是讓這四種思維都能安全地被聽見。
當領導者願意放下完美主義、用好奇取代批評、以彈性包容差異、並將回饋化為日常，團隊心理安全感就會自然萌生。這樣的團隊不只是「不怕犯錯」，而是把錯誤轉化為集體學習的燃料。
結語
心理安全感不是奢侈品，而是高績效文化的起點。它讓人願意說真話、敢於試錯、持續學習。若你想更深入理解團隊中不同思維偏好與行為特質，Emergenetics 將是最具結構與實證基礎的工具——它能幫助你辨識誰需要更多明確指導、誰渴望被傾聽、誰在尋求創新空間。
從今天起，先問問自己：
你的團隊真的覺得「說出真話」是安全的嗎？
如果還不確定，這篇文章就是起點——而行動，才是轉捩點。
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